La Gestión del Cambio y el Desarrollo Organizacional de las Aldeas Universitarias (página 2)

El análisis de Campo de Fuerzas es una
herramienta que permite identificar las fuerzas positivas
(dinamizadoras) y negativas ("frenadoras") del cambio. Es
utilizado cuando se quieren encontrar los factores que apoyan o
van en contra de la solución de un asunto o problema para
que lo positivo pueda reforzarse y/o lo negativo pueda ser
eliminado o reducido.

Figura Nº 7: Diagrama del
Campo de Fuerzas.

Pasos para el descongelamiento

1. Describir el problema

2. Definir el objetivo

3. Identificar las fuerzas (brainstorming)

4. Priorizar las fuerzas

5. Crear estrategias de cambio

Epígrafe 1.3.2 Resistencia al cambio. Factores
organizacionales e individuales.

Cambiar no es muy fácil, primeramente porque ni
todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos
en este sentido y, aunque estén dispuestas es muy
fácil volver a los antiguos padrones de
funcionamiento.

Kurt Lewin* uno de los más importantes
científicos sociales legó a la humanidad uno de los
conceptos del comportamiento humano más significativos
cuando explicó su teoría de los campos de fuerza,
donde comentaba que el desarrollo tanto individual como de los
grupos entiéndase familias, empresas, sociedades
está condicionado por la tensión que se produce
entre las percepciones que el individuo tiene sobre lo que espera
de sí mismo y el ambiente psicológico en el cual se
mueve.

Por decirlo de otra forma, lo que mueve a las personas a
actuar son los estados anhelados, los deseos manifestados por las
personas o grupos (Fuerzas Impulsoras o estimulantes) es decir
sus metas, pero también existen elementos asociados que
producen tensión (fuerzas restrictivas) como es el temor a
lo desconocido, al fracaso, desconfianza, desconocimientos, los
desafíos propios de los proyectos, entre tantos
más.

Las fuerzas restrictivas de no saberse manejar y de
hecho no saberlas identificar, terminan haciendo que nuestros
proyectos se queden sólo en figuraciones mentales que no
pasan de ser simples deseos de cambiar.

En toda organización, el personal es el activo
más importante, de hecho la gente en la empresa es
"Condición" para resultados exitosos, pero para lograrlo
tanto en la organización, en la sociedad, como a nivel
personal se debe llegar al carácter de las personas, a su
interior y desde allí lograr desarrollos válidos de
adentro hacia afuera. Para decirlo de otro modo parafraseando a
Stephen Covey: Cuando las personas participan de forma
significativa en los procesos, estas se comprometerán y
aportarán lo mejor de sí mismas. Y lo que es
más, cuando las personas identifican sus metas personales
con los de la empresa, ellas liberarán excepcionalmente su
potencial.

Estas es una de las vías más
significativas para aumentar la productividad personal, familiar,
empresarial y social. Hay maneras de hacerlo, pero mientras no se
organicen, las fuerzas restrictivas normalmente terminarán
hundiendo las motivaciones.

Según José García López,
entre las principales fuerzas opositoras al cambio se pueden
citar:

1. La cultura organizacional: de las tres,
ésta puede ser la más importante para dar forma a
la identidad de la organización y para conservarla. Muchos
empleados se identifican con su organización y pueden
sentirse amenazados ante el cambio y resistirse a modificar la
forma en que usualmente hacían las cosas.

2. Intereses Personales: Los miembros se
resisten a cualquier cambio que amenace su seguridad laboral, las
condiciones de trabajo satisfactorias o el grado de poder o
prestigio alcanzados.

3. La percepción de las metas y estrategias de
la organización: estas son muy importantes para
organizar y coordinar las actividades de toda
organización, de hecho, la definición de la
misión puede dirigir los actos de los empleados en
ausencia de políticas y procedimientos formales. Cuando
los empleados no entienden la necesidad de una nueva meta o
estrategia, pueden crear resistencia al cambio.

La resistencia al cambio es un síntoma
absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son los motivos
que pueden ocasionarla?7

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos
encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente,
tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta
forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente
ocasionada por:

1. La falta de comunicación sobre el proyecto
de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si
no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es
su impacto en términos personales;

2. La visión demasiado parcializada del
cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan
negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su
ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su
gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la
empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información
sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente
porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se
sienten condicionadas por la organización, no saben como
hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas
por la nueva situación. Esta sensación provoca
cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.
Algunos factores que contribuyen a esto son:

(a) el tipo de cultura organizacional que castiga
excesivamente el error;

(b) la falta de capacidad individual, que limita
el accionar concreto;

(c) las dificultades para el trabajo en equipo,
necesario para revisar todo el esquema de interacciones que
propone el cambio;

(d) la percepción de la falta de recursos,
ya sea en medios económicos o humanos;

(e) la sensación de que el verdadero cambio no
puede producirse. Los agentes del cambio perciben que
están atados de pies y manos para encarar las iniciativas
realmente necesarias.

Todo lo antes expuesto, permite evidenciar como
conclusión, que si las personas conocen lo suficiente
sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo,
empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de
cambiar. Se hace necesario que exista un equilibrio entre las
fuerzas impulsoras y restrictivas, para impulsar el cambio
planeado.

La resistencia al cambio y el cambio organizacional,
sostenido en claros principios de igualdad, interés
reciproco, participativo y un compromiso recompensado,
asegurará una gestión de calidad, con alto grado de
productividad, que conduzca en un mediano a largo plazo, al
desarrollo organizacional en las Aldeas Universitarias de la
Misión Sucre.

CAPÍTULOII:

Propuesta
metodológica para implementar el cambio en la
Aldea

Epígrafe 2.1: Educación Universitaria
Venezolana en Revolución.

La verdadera revolución consiste en alcanzar la
justicia social y por ello ha sido énfasis de la
gestión del Gobierno Revolucionario la lucha en contra de
la exclusión social, la cual se pone de manifiesto de
muchas y variadas maneras. Algunas de ellas muy sutiles como la
diferenciación en el trato que se ofrece a las personas
provenientes de los diferentes grupos sociales en los programas
de televisión; otras veces la exclusión se
manifiesta de manera más brutal como la
discriminación racial o de género. Pero nunca la
exclusión social tiene tanto impacto, como cuando se
refiere a la exclusión de las oportunidades de estudio. Y
es allí, cuando a un niño o a un joven se le impide
estudiar, se está consolidando un circulo de
exclusión y marginalidad que afecta a dichos
jóvenes, a su familia y a sus descendientes, los cuales a
su vez, reproducirán estos círculos de
exclusión, afectando a la sociedad en su
conjunto.

Desde 1999, el Gobierno Bolivariano ha dedicado sus
mejores esfuerzos a fortalecer todo el sistema educativo
venezolano y hacer realidad el ejercicio de la educación
como derecho humano, para lo cual ha sido indispensable rescatar
la iniciativa del Estado como garante de oportunidades educativas
de calidad para todos, tal y como lo señala el
artículo 102 de la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela, que
refiere:

Artículo 102. La educación es un
derecho humano y un deber social fundamental, es
democrática, gratuita y obligatoria. El Estado la
asumirá como función indeclinable y de
máximo interés en todos sus niveles y modalidades,
y como instrumento del conocimiento científico,
humanístico y tecnológico al servicio de la
sociedad…

El gobierno bolivariano de Venezuela, bajo la tutela de
nuestro Cmdt. Presidente Hugo Rafael Chávez Frías,
coloca en marcha un nuevo modelo educativo universitario con las
siguientes características:"

• (a) Los programas de
  formación giran en torno a proyectos, realizados
  conjuntamente con las comunidades, planteando y abordando
  problemas reales en contextos concretos.

• (b) La investigación y la
  innovación son parte integral de la
  formación.

• (c) En la investigación participan
  profesores y estudiantes, en grupos interdisciplinarios,
  abordando los problemas que surgen de la
  práctica.

• (d) Las unidades curriculares lejos de estar
  fragmentadas y con un componente puramente conceptual,
  están integradas y vinculadas entre sí y con
  las prácticas de campo.

• (e) Las comunidades están
  permanentemente presentes en los espacios universitarios, que
  se convierten en áreas al servicio de la comunidad,
  para la participación, discusión y
  búsqueda de soluciones para los problemas
  éticos, políticos, sociales, culturales,
  ambientales, científico, técnico y
  económico.

• (f) Formación con un claro compromiso
  social, ético y político, bajo valores de
  cooperación, solidaridad y justicia social.

• (g) Formación integral, basada en el
  diálogo permanente entre los estudiantes, con los
  profesores y las comunidades, a fin de crear y fortalecer la
  cultura de la cooperación y el aprendizaje
  compartido.

• (h) Los grupos de estudio son de primera
  importancia, el conocimiento se procesa en interacción
  con la práctica.

• (i) Programas de formación estrechamente
  vinculados a los planes de desarrollo.

Misión Sucre.[7]

La Misión Sucre se ha diseñado como la
estrategia para romper, por la vía de la Educación
Superior, los círculos de exclusión y consiste en
incorporar a la Educación Superior, a todos los
bachilleres que así lo deseen, de acuerdo como lo
establece el Artículo 103 de la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela (CRBV): Toda
persona tiene derecho a una educación integral de calidad,
permanente, en igualdad de condiciones y oportunidades, sin
más limitaciones que las derivadas de sus aptitudes,
vocación y aspiraciones…. La Misión
Sucre es probablemente, la tarea más trascendente en
materia de educación universitaria, que se haya emprendido
en nuestro país.

En la Misión Sucre participan muchas
instituciones del Estado venezolano, incluyendo ministerios,
institutos autónomos, institutos de educación
superior (IES), Fuerza Armada Nacional, así como un
importante número de voluntarios. Comenzó
formalmente con la realización de un censo nacional, el 21
de septiembre de 2003, permitiendo conocer la cantidad de
bachilleres aspirantes a ingresar a los estudios universitarios,
su ubicación, preferencias de estudios, el horario
disponible para dedicarse a sus estudios e
información.

En esta Misión se conjuga una visión de
justicia social, con el carácter estratégico de la
educación superior para el desarrollo humano integral
sustentable, la soberanía nacional y la
construcción de una sociedad democrática y
participativa, para lo cual es indispensable garantizar la
participación de la sociedad toda en la generación,
transformación, difusión y aprovechamiento creativo
de los saberes y haceres.

El objeto primordial de la Misión Sucre es
conformar y consolidar una red de todas aquellas instancias,
instituciones y factores vinculados a la educación
superior, que resuelva el problema del cupo universitario, a
través de la generación de nuevos espacios y
creación de nuevas modalidades de estudios convencionales
y no convencionales. La idea es propiciar la
transformación de todas las prácticas
obstaculizadoras, los métodos de selección y
admisión excluyentes, y de aquellas concepciones negadoras
del derecho a la educación para todos y todas. Igualmente,
promover la reflexión, discusión, concepción
e implantación de nuevos modelos educativos
universitarios, con base en los imperativos de la democracia
participativa y protagónica, el diálogo con los
actores involucrados teniendo como referencia fundamental el
proceso histórico, social, político y
económico que vivimos.

En síntesis la Misión Sucre pretende
ser:

• (a) Un espacio para la participación y
  el ejercicio de la ciudadanía.

• (b)  Una acción que promueva el
  desarrollo local, regional y nacional.

• (c) Un programa de educación superior
  vanguardia del proceso de cambios que este sector
  requiere.

• (d) Una práctica educativa innovadora
  que ofrezca oportunidades de estudios universitarios e
  implemente modalidades educativas que posibiliten el
  desarrollo de competencias y actitudes cónsonas con el
  ejercicio de una ciudadanía responsable.

Educación
Municipalizada.[8]

La municipalización de la educación
universitaria es una de las directrices fundamentales de la
Misión Sucre y un objetivo medular en la política
de universalización de la educación universitaria
definida por el Gobierno Bolivariano, en la búsqueda de la
Suprema Felicidad Social.

Por una parte, se trata de acercar la Universidad a los
lugares de residencia para abrir las puertas a todas y todos,
independientemente de la edad, los compromisos familiares, las
posibilidades económicas o la situación laboral. La
Universidad se acerca a las comunidades para hacerse accesible a
quienes trabajan, los que tienen que atender a sus hijas e hijos,
para quienes no pueden desplazarse lejos de su hogar, para
quienes viven alejados de los grandes centros urbanos.

Este acercamiento entre las universidades y las
comunidades abre la auténtica posibilidad de universalizar
la educación universitaria y con ella, garantizar la
participación de todas y todos en la generación,
transformación y apropiación social de
conocimiento, como clave para la construcción de una
sociedad socialista, caracterizada por una ética de la
solidaridad, la democracia protagónica y un nuevo modelo
productivo.

La municipalización de la educación
universitaria implica su orientación hacia lo regional y
lo local, tomando como punto de referencia la cultura
específica de las poblaciones, con sus necesidades,
problemáticas, acervos, exigencias y potencialidades. Se
trata de propiciar estudios universitarios con pertinencia
social, sentido de arraigo y propósito, inmersos en
geografías concretas pero con visión global,
comprometidos con el impulso y la promoción del desarrollo
endógeno y sustentable de cada una de las regiones, de
manera que los espacios educativos se expandan a todos los
ámbitos de la vida social y no se restrinjan a las
aulas.

La municipalización entonces, no es tan
sólo cercanía física entre la universidad y
el lugar de residencia, sino que cambia el sentido tradicional de
la educación universitaria. La idea de "ir a la
Universidad" por la cual las personas salen de las comunidades
rurales o pobres (para no volver) a través de la
educación, está dando lugar a un proceso
inédito: La educación universitaria llega a la
comunidad para quedarse, impulsar la comunidad y su desarrollo
endógeno. Médicos, médicas, educadores,
educadoras, especialistas en gestión social de las
comunidades, formados en las comunidades para servirlas,
generando una auténtica apropiación de la
educación superior por parte de las grandes
mayorías.

La municipalización confluye entonces con la
consolidación del Poder Popular.

Aldeas
Universitarias.[9]

Las aldeas universitarias son ámbitos locales de
educación alternativa socialistas, instaladas en las sedes
de otras instituciones educativas, en horarios distintos a los de
su uso ordinario: en centros culturales, en instalaciones
militares o en sus propias sedes apropiadas para el cumplimiento
de su función, son centros municipales de educación
universitaria donde confluyen los programas de formación
(carreras) de distintas instituciones, compartiendo recursos
académicos como profesores, consultorías, espacios
de reunión y discusión, laboratorios, centros de
información y documentación, centros de
práctica, actividades culturales, deportivas y de
producción (Agencia Bolivariana de Noticias, 2007); son
espacios  alternos, son la Nueva Universidad, que
está presente en colegios y liceos, son los espacios de
actividad popular desde donde se lanza el grito de posibilidad de
una universidad distinta, de una institución abierta, que
desecha el concepto de "cupo", "admisión",
"selección", entre otros (Millán, 2007).

En este sentido, en las aldeas universitarias, como
 instituciones educativas, deben enfrentar el neoliberalismo
y la globalización, preparando al ciudadano para enfrentar
los cambios y desafíos que se avecinan y encarar con
éxito la nueva realidad histórica en que se
encuentran inmersas; respondiendo a los nuevos retos que en el
orden educacional, cultural, técnico, científico, e
ideológico, se presentan en el contexto nacional e
internacional (Díaz, 2010).

Epígrafe 2.2: Caracterización General
de la Aldea.

El programa de inclusión, busca facilitar la
incorporación y prosecución de estudios
universitarios de todos los bachilleres, en concordancia con los
postulados de la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela.

La sede de la aldea con su primer módulo fue
inaugurada el 26 de febrero de 2006.

El nombre de Lcdo. Alexander Quintero enorgullece
nuestra Aldea, hombre de estirpe humilde, pero con un
corazón que no le cabía en el pecho, lleno de una
gran sensibilidad humana, solidario, consciente del gran
compromiso que le inspiraba su pueblo del páramo.
Luchó hasta el final de sus días por el bienestar
común y colectivo. La Aldea Universitaria del Municipio
Rangel, está en pie gracias a la gestión de nuestro
siempre recordado y bien amado "Alexander Quintero". Por Siempre
y para siempre… La Lucha Sigue.

La sede está ubicada en el Sector La Toma,
vía Mitivivò (a 3 km de Mucuchíes), cuenta
con ocho (8) ambientes de clases, un (1) laboratorio para
computación, áreas verdes, estacionamiento, dos (2)
salas de baños, un depósito, área de
descanso para el personal de vigilancia y un cafetín. Se
espera para una fecha próxima, la construcción del
segundo y tercer módulo.

Para estos momentos, nuestra sede alberga a todos los
triunfadores de los diferentes PFG, en horario diurno, nocturno y
fin de semana.

Carga Académica:

Un (a) Coordinadora de la Aldea.

28 Profesionales universitarios activos como profesores
asesores, de los diferentes programas de
formación.

Personal operativo:

Cuenta con 3 colaboradores (as):

Uno (1) para actividades de oficina, dos (02) para
labores de limpieza.

En la actualidad están operando los siguientes
Programas de Formación de Grado:

Tabla 1:

Distribución de la población
estudiantil en los diferentes Programa Nacional de
Formación.

Fuente: García de Naranjo, Daisy
(2012)

Los Programas de Formación están avalados
por diferentes Instituciones universitarias:

Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV):
Educación, Estudios Jurídicos, Gestión
Social.

Universidad Tecnológica Territorial de
Mérida (UTTM): Ing. Sistema e Informática,
Construcción Civil y Administración y
Gestión

Colegio Universitario "Los Teques":
Enfermería.

IAESP Instituto de los Altos Estudios de Salud
Pública: Dr. Arnoldo Gabaldón y Barrio Adentro:
Medicina Integral Comunitaria.

Universidad Deportiva del Sur: Actividad
Física y Salud.

Tabla 2

Distribución total de la población de la
Aldea Universitaria.

Total de la población: 147

Epígrafe 2.3: Diagnostico del objeto y campo
de acción.

El desarrollo organizacional, apuesta porque haya un
mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y una respuesta
favorable al cambio. Se debe destacar que los elementos que le
dan valor a una organización, son los "Recursos
Humanos".

El DO es una respuesta de la organización a la
necesidad de cambiar. Toda organización funciona dentro de
un ambiente dinámico sujeto a transformaciones que exigen
a la misma una adaptación continua de sus
características y comportamientos.

Ello exige a la organización establecer un
proceso de cambio planeado, es decir, un programa de DO destinado
a propiciar y mantener nuevas formas de organización y a
desarrollar procedimientos más efectivos de
planificación, de toma de decisiones, de
comunicación.

Las instituciones universitarias, incluyendo las aldeas
universitarias, necesitan prepararse para enfrentar los cambios
que internacional y nacionalmente se producen en la sociedad, de
lo contrario ponen en riesgo su existencia. Si todo el personal
de una aldea universitaria está comprometido con el cambio
éste ocurrirá eficientemente, ya que a
través de las personas de las organizaciones es que ocurre
el cambio.

Para la consecución de este trabajo de
maestría, la autora ha considerado indispensable
desarrollar un diagnóstico en la Aldea "Lcdo. Alexander
Quintero" a fin de determinar la necesidad de cambio como
vía a su desarrollo organizacional. Para ello, se
aplicó una encuesta para el personal docente y otra para
los estudiantes, con la finalidad de detallar de forma general el
tipo de clima organizacional que prevalece actualmente en la
aldea antes mencionada, con la finalidad de conocer la
percepción que tienen los actores que hacen vida en
ella.

De igual manera se aplicó la Matriz DOFA como
instrumento para evidenciar las fuerzas restrictivas e impulsoras
que intervienen en un proceso de cambio.

En las organizaciones los cambios son originados por
fuerzas internas y externas. Las primeras se determinan
analizando el comportamiento de las personas que en ella trabajan
y de allí también surgen las alternativas de
solución; las segundas o fuerzas externas se originan
fuera de la organización pero generan la necesidad de
cambios dentro de la organización. Es pertinente
señalar como ejemplos, en el primer caso, las adecuaciones
tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas,
dificultad para el trabajo en equipo, la capacidad individual, de
estructura y la cultura, en el segundo caso, los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, presencia de diferentes
instituciones, limitaciones en el ambiente económico,
entre otros.

En la Aldea Universitaria "Alexander Quintero" como
novel institución educativa universitaria con sólo
seis años de vida para el momento de realizar este trabajo
(2012), no se ha aplicado ninguno de los conceptos indicados en
el DO y menos aún se ha preparado al personal para
enfrentar las presiones tanto internas como externas a las cuales
está sometida constantemente y convertirse en una
institución exitosa.

Los docentes colaboradores, el personal operativo y los
triunfadores muestran una conducta contraria al alcance de los
objetivos de la Aldea Universitaria y, en consecuencia, al cambio
que debe lograr en particular y la educación universitaria
en general en sus estructuras, procedimientos académicos y
administrativos que hagan posible el cabal cumplimiento de su
misión social (Ministerio de Educación Superior,
2003). De allí la pertinencia de aplicar el DO para lograr
que el recurso humano mejore su actuación y esté
preparado para enfrentar los retos que el momento
histórico actual le presenta.

Población y
Muestra:[10]

La población es "Conjunto de todos los elementos
que estamos estudiando, acerca de los cuales intentamos sacar
conclusiones".

La población comprende a todos los actores que
hacen vida en la Aldea Universitaria Lcdo. Alexander Quintero del
municipio Rangel del Estado Mérida. Está
comprendida por 147 personas distribuida de la siguiente manera:
26 profesores, 118 estudiantes y 03 personal operario.

Muestra:

"Colección de algunos elementos de la
población. Una muestra representativa contiene las
características relevantes de la población en las
mismas proporciones".

Se consideró una muestra del tipo
probabilística. El cálculo de la muestra se
estimó con un nivel de confianza de 95% y un error de
muestreo del 5%. La muestra fue de diecisiete (17) profesores
asesores, dos (02) personal operativo y ochenta (80) estudiantes.
La muestra final de los estudiantes fue del 22% representada por
27 estudiantes, debido a diversas causas entre las cuales cabe
mencionar: apatía, falta de disposición de los
estudiantes para responder, desinterés y tiempo. El
personal operativo no había iniciado sus actividades
laborales. Por todo lo antes expuesto, la muestra definitiva fue
de 44 personas encuestadas.

La fórmula utilizada: Población
finita:

La estrategia investigativa.

La investigación se desarrolló con un
diseño científico, que contempló en una
primera etapa la búsqueda, la recuperación, el
análisis, la crítica y la interpretación de
fuentes documentales impresas (primarias y secundarias) y
electrónicas. En este sentido, se revisaron documentos
referidos al Desarrollo Organizacional (DO), tipos de Cambio
Planeado, la resistencia al cambio. En este intervención
planificada que inicie un cambio para enfrentar los retos que la
cambiante realidad venezolana le exige y conducirla con el
transcurrir del tiempo a su DO.

El segundo momento abarcó el trabajo de lectura e
interpretación de otros documentos bibliográficos
en físico y digitalizados, unos referidos a la
Misión Sucre, a las aldeas universitarias (concepto creado
por el comandante presidente Chávez para la Misión
Sucre), y los documentos proporcionados en esta maestría
en las diferentes asignaturas y acordes con el objeto de estudio.
Con la lectura de la bibliografía y documentos
proporcionados en la maestría, se pudo obtener
información de las diversas investigaciones realizadas,
puntos de vista y experiencias vinculadas al objeto de
estudio.

Epígrafe 2.4: Propuesta metodológica a
través del Modelo de Kurt Lewin.

La autora considera que las bondades del Modelo de
Cambio Planeado de Kurt Lewin, entre las cuales cabe mencionar:
permite visualizar las fuerzas actuantes, da un punto de inicio
para el cambio, estableciendo prioridades, identifica las etapas
del proceso del cambio y estimula el espíritu colaborativo
del personal humano involucrados en el mismo.

Etapa I de Descogelamiento: En esta etapa se
propone las siguientes actividades:

• 1. Convocar a los profesores asesores, voceros
  estudiantiles y personal operativo en asamblea para hacer
  ostensible la necesidad de cambiar, para el mejoramiento
  organizacional.

• 2. Diseñar instrumentos de
  obtención y recopilación de información
  que permitan la elaboración del diagnóstico
  participativo.

• 3. Identificar la muestra a tener en cuenta
  para la obtención de información.

• 4. Aplicar los instrumentos a la muestra
  determinada.

• 5. Identificar las fuerzas que restringen y
  favorecen el cambio a través de la aplicación
  de la matriz DAFO.

• 6. En las fuerzas negativas identificadas se
  deberá identificar las causas.

• 7. Aplicar la matriz DAFO a las fuerzas
  identificadas en el trabajo en equipo y los instrumentos
  aplicados.

• 8. Diseñar estrategias de mejoramiento
  del desarrollo organizacional en la aldea.

Etapa II de cambio: En esta etapa se podrá
utilizar un consultor externo o interno

Por las características de la
investigación y el resultado que se desea, de compromiso y
actitud, se utiliza un consultor interno en éste caso la
autora de la presente investigación con la
colaboración de profesores (as) asesores (as).

Etapa III de Recongelamiento: En esta etapa para
implantar el nuevo patrón conceptual se prevé las
siguientes actividades:

• 1. Diseñar un plan de acción para
  las estrategias identificadas según FODA.

• 2. Establecer un método de control y
  evaluación.

• 3. Aplicar instrumentos de
  retroalimentación para conocer el estado deseado con
  la aplicación del procedimiento.

CAPÍTULO III.

Resultados de la
aplicación de los instrumentos y el procedimiento
propuesto

Epígrafe 3.1: Resultados de los Instrumentos y
técnicas aplicadas.

Para la realización de la presente
investigación y con la finalidad de dar respuestas a los
objetivos, se utilizó como primera técnica la
observación. Es importante señalar, que la
observación es un elemento fundamental de todo proceso
investigativo; en ella se apoya el investigador para obtener el
mayor número de datos. A tal efecto, se utilizó la
técnica de la Observación Directa la cual permite
al investigador observar y obtener información por sus
propios medios, en el momento justo que suceden los hechos.
Igualmente, en el desarrollo de la investigación, se
utilizó la técnica de la encuesta.

Tomando en cuenta lo antes señalado, se
aplicó como instrumento el cuestionario, el cual se
realizó tomando en consideración tres (03)
dimensiones que permiten observar el clima organizacional
existente en la Aldea.

Según Chiavenato (2000): "El clima organizacional
se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la
organización, está estrechamente ligado al grado de
motivación de los empleados e indica de manera
específica las propiedades motivacionales del ambiente
organizacional, es decir, aquellos aspectos de la
organización que desencadenan diversos tipos de
motivación entre los miembros. El clima organizacional
influye en el estado motivacional de las personas y viceversa".
(Chiavenato, 2000. pág.86).

El clima organizacional universitario juega un papel
importante en el área de desarrollo organizacional y
administrativo, por cuanto su estudio permite conocer el
comportamiento individual y grupal del personal en la
organización y a partir de sus resultados, se
diseñan mejoras con el propósito de construir un
mejor ambiente de trabajo y lograr una mayor productividad,
eficiencia y eficacia en la organización; por lo cual se
hace necesario que en el acontecer educativo, los coordinadores
de Aldea lleven a la práctica la comunicación, el
liderazgo, la cooperación, la integración
organizacional y la toma de decisiones. Todo esto se constituye
en demandas perentorias para la acción gerencial y la
organización universitaria.

El clima organizacional está en función
directa con el estilo de dirección, los mecanismos de
control y sobre todo de los incentivos del personal.

Dimensión Nº 1: Gestión
Institucional.

Referida a la percepción del desempeño
institucional del reconocimiento por la gestión de la
calidad, del diseño de planes institucionales, de la
asignación del trabajo y de equipos de trabajo.

Dimensión Nº 2: Retos
Individuales.

Es la percepción de la actitud para los cambios
para el desarrollo de habilidades y conocimientos y el
establecimiento de altos estándares de desempeño
personal.

Dimensión Nº 3:
Interacción.

Está referida a la percepción de
cómo son las relaciones de suministro de recursos,
información, comunicación y reconocimiento por
parte de la Institución y el orgullo de pertenecer a
ella.

La encuesta está constituida por preguntas con
alternativas variadas, para lo cual se aplicará la Escala
de Likert. Por tal razón, el cuestionario elaborado por la
autora estará constituido por 13(trece) ítems
aplicado a los profesores y el otro para los estudiantes con 10
(diez) ítems, ponderados (1 – 4), bajo las opciones
total desacuerdo, en desacuerdo, de acuerdo, muy de acuerdo. (Ver
Anexo Nº 1)

Por otra parte se realizó la Matriz DOFA como
herramienta para identificar las fuerzas actuantes en el proceso
de cambio.

Resultados de la encuesta aplicada a los
profesores.

Se indica que la encuesta fue aplicada a la muestra
establecida y se caracteriza por no estar realizada en forma de
preguntas, recoge la percepción que cada uno (a) de los
encuestados tiene sobre el funcionamiento de la Aldea
Universitaria, con los siguientes resultados:

Ítems Nº 1:

Conozco la visión y misión de la
Aldea.

Gráfico Nº
1

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis: Puede observarse que un alto
porcentaje (80%) de los profesores desconocen cuál es la
visión, misión de la aldea. Mientras que un 18%
refiere que si tiene ese conocimiento. El resultado evidencia la
necesidad de construir en colectivo la misión,
visión y valores de la Aldea, que permita a los actores
una identificación con la misma, saber quiénes son
y hacia dónde van en un futuro no muy lejano.

Ítems Nº 2:

El trabajo está claramente definido y
estructurado.

Gráfico Nº
2

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis: A través de la
gráfica se demuestra que un poco más de la mitad de
la muestra encuestada, manifestó que el trabajo no
está claramente definido y estructurado, mientras un 47%
refiere que si lo está. Aunque los resultados muestran una
opinión casi pareja entre las alternativas de respuestas,
se hace necesario considerar estrategias para una mejor
organización del trabajo realizado en la Aldea.

Ítems Nº 3:

Somos reconocidos por la gestión de
calidad.

Gráfico Nº
3

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis: Puede observarse a través
de los resultados de la gráfica que un 82% de los
encuestados manifiestan que no son reconocidos por la
gestión de calidad que realizan en la institución
educativa, mientras que un 18% está de acuerdo en
manifestar el reconocimiento del cual han sido objeto. Puede
considerarse por lo antes expuesto, que no existe en la Aldea un
mecanismo de reconocimiento al desempeño laboral de sus
colaboradores.

Ítems Nº 4:

La información y comunicación fluye
oportuna y directamente.

Gráfico Nº
4

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis: Los resultados de la
gráfica demuestran que la información y
comunicación no fluyen oportuna y directamente entre los
actores que hacen vida en la Aldea.

Ítems Nº 5:

Tenemos los recursos necesarios para hacer nuestro
trabajo.

Gráfico Nº
5

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis: El 65% de los encuestados
refiere que no se cuenta con los recursos necesarios para llevar
a feliz término sus actividades, mientras que el 35%
manifiesta que sí.

Ítems Nº 6:

Desarrollamos nuestras habilidades y
conocimientos.

Gráfico Nº
6

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis: Según los resultados
observados en la gráfica un 76% de los encuestados
está de acuerdo en manifestar que en la aldea si hay
oportunidad de desarrollar sus habilidades y conocimientos,
mientras que el 24% manifiesta que no.

Ítems Nº 7:

Nos adaptamos rápidamente a las nuevas
situaciones.

Gráfico Nº
7

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis: Si se consideran los porcentajes
obtenidos entre las alternativas contrarias a la pregunta, (en
total desacuerdo y en desacuerdo respectivamente) se evidencia un
alto porcentaje (82%) que manifiesta que no se adapta
rápidamente a las nuevas situaciones mientras un 18% si lo
hace.

Ítems Nº 8:

Pertenezco a un buen equipo de
trabajo.

Gráfico Nº
8

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis: El 71% de las personas
encuestadas establece que no pertenece a un buen equipo de
trabajo y un 29% manifiesta que sí. Los resultados
obtenidos sugieren que debe estimularse el trabajo en equipo a
través de diferentes estrategias para lograrlo.

Ítems Nº 9:

Estamos orgullosos de pertenecer a ésta
institución.

Gráfico Nº
9

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis: El estar orgullosos de
pertenecer a la Aldea es manifestado por el 65% de los
encuestados, mientras que el 35% establece un total desacuerdo.
Cabe destacar que la observación directa realizada por la
autora, de la actuación de los profesores dentro y fuera
de la Aldea, evidencia que el porcentaje manifestado en la
alternativa de total desacuerdo, podría ser
mayor.

Ítems Nº 10:

La gente es reconocida en proporción al
trabajo desempeñado.

Gráfico Nº
10

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis: Según los resultados
obtenidos, un 88% de las personas encuestadas está en
total desacuerdo, manifestando que en la institución no
existe un mecanismo de reconocimiento en proporción al
trabajo desempeñado por ellas. El 12% establece que
sí.

Ítems Nº 11:

Mantenemos altos estándares de
desempeño.

Gráfico Nº
11

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis: La gráfica arroja los
siguientes resultados: el 88% de los encuestados refiere que no
mantienen altos estándares de desempeño, mientras
que un 12% establece que sí.

Ítems Nº 12:

Considero que el ambiente laboral en el cual me
desempeño es bueno.

Gráfico Nº
12

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis: Considerando unir las
alternativas de total desacuerdo y en desacuerdo, se evidencia
que un 82% manifiesta que el ambiente laboral reinante en la
aldea no es el más adecuado, mientras que el 18% refiere
que sí.

Ítems Nº 13:

Estimulamos el trabajo en equipo.

Gráfico Nº
13

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis: Los resultados observados en la
gráfica revelan que no se estimula el trabajo en equipo,
opinión manifestada por el 71% de las personas
encuestadas. El 29% refiere estar de acuerdo con el
estímulo del trabajo en equipo llevado a cabo en la aldea
universitaria.

Análisis de los resultados según el
tipo de dimensión utilizada en la percepción del
Clima Organizacional de la Aldea Universitaria.

Tabla 3

Dimensión nº 1: Gestión
Institucional.

Fuente: García de Naranjo, D
(2012)

Análisis:

Puede observarse que la gestión institucional no
es la más adecuada, no existe un reconocimiento por la
gestión de calidad, no hay un buen equipo de trabajo. Todo
el trabajo administrativo recae sobre una sola persona, en
éste caso en la Coordinadora, trayendo como consecuencia
que el desempeño de la Institución como
organización no sea el esperado.

Tabla 4

Dimensión nº 2: Retos
Individuales.

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis:

En cuanto a los resultados obtenidos, se puede apreciar
la dificultad de asumir retos individuales que conlleven al
cambio necesario para el desarrollo organizacional de la
Aldea.

Tabla 5

Dimensión nº 1:
Interacción.

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis:

Con los resultados presentados en la tabla se concluye
que las relaciones de información, comunicación no
es satisfactoria. No se evidencia el sentimiento de orgullo de
pertenecer a la institución educativa. El proceso de
interacción entre los actores que hacen vida en la Aldea
es inadecuado.

Tabla 6

Considero que el ambiente laboral en el cual me
desempeño es bueno

Fuente: García de Naranjo, D (2012)

Análisis: Tomando en consideración
la totalidad de los porcentajes obtenidos en el nivel de
desacuerdo con relación al ambiente laboral reinante en la
Aldea, se observa que la gran mayoría de las personas
encuestadas, refiere que el ambiente no es el más
propicio. Se debe establecer estrategias que permitan que esta
situación cambie para mejor y así contribuir para
lograr en un largo plazo el DO de la institución
universitaria.

Resultados de la encuesta aplicada a los
estudiantes.

Por razones de espacio, los resultados de la encuesta se
colocaron en la parte de anexos, (Ver anexo)

Elaboración de la Matriz DOFA.

El Análisis DAFO, también conocido como
Matriz, es una metodología de estudio de la
situación competitiva de una institución
(situación externa) y de las características
internas de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La situación interna
se compone de dos factores controlables: fortalezas y
debilidades, mientras que la situación externa se compone
de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. (Ver
tabla Nº 3).

Para realizar la elaboración en colectivo de la
Matriz, se convoca una asamblea de Aldea para el día
sábado 13 de noviembre de 2011 a las 9:00 am en la sede de
la misma, con la finalidad de analizar tanto su ambiente interno
como el externo. En la referida asamblea hubo
representación de cada uno de los actores que hacen vida
en la institución, (personal docente, operativo,
estudiantes y representantes de dos (02) Consejos
Comunales).

Se organizaron en cuatro equipos para analizar los
factores internos y externos de la Aldea. Luego en plenaria se
dio a conocer los resultados obtenidos y se realizó la
debida jerarquización de los mismos, quedando establecida
de la siguiente manera:

Tabla 7

Matriz DAFO en la aldea universitaria "Lcdo.
Alexander Quintero"

Fuente: García de Naranjo, Daisy
(2012)

La matriz DAFO indica cuatro grupos conceptuales de
estrategias y en la práctica se realizan individualmente o
en conjunto. Es correlacionar las oportunidades y amenazas con
las fortalezas y debilidades (ver tabla Nº8):

Tabla 8

Correlación de Fuerzas de la Matriz
DAFO

Fuente: García de Naranjo, Daisy
(2012)

En este caso tenemos las siguientes:

1. La estrategia DO (mini-maxi): intenta reducir
al mínimo las debilidades y aumentar al máximo las
oportunidades. Aquí se aplica una estrategia de
adaptación.

2. La estrategia FA (maxi-mini): esta estrategia
se basa en las fortalezas de la organización que puedan
tratar con las amenazas del entorno. El objetivo es elevar al
máximo las primeras y reducir al mínimo las
segundas. En este caso se aplica una estrategia
defensiva.

3. La estrategia FO (maxi-maxi): a cualquier
organización le gustaría y le convendría
ocupar una posición que le permita acrecentar al
máximo las fortalezas y las oportunidades. En este caso
se aplica una estrategia ofensiva o de
crecimiento.

Estrategias metodológicas
propuestas.

Para lograr el cruce de información en la matriz,
se toman en consideración los factores controlables de la
situación interna la cuales se compone de: fortalezas y
debilidades, mientras que la situación externa se compone
de dos factores no controlables: oportunidades y
amenazas.

En función de todo lo anterior, surgen las
estrategias siguientes:

ESTRATEGIAS 1:

Desarrollar la capacidad de
colaboración entre los actores de la aldea, que conduzca a
la sinergia de esfuerzos y al trabajo, principalmente de equipo.

Estrategia: F2,4 O 5,2

ESTRATEGIAS 2:

Impulsar un nuevo modelo de organización fundado
en la cooperación solidaria capaz de vincular los
esfuerzos y recursos existentes.

Estrategia: O5 D1, 2

ESTRATEGIAS 3:

Mejorar el sistema de información y los procesos
de información y comunicación internos a fin de
poder lograr un mejor manejo del proceso administrativo y la
participación del personal en los eventos y actividades
programados en la aldea. Estrategia: F3,5 O2

Se puede evidenciar a través del cruce realizado
de la Matriz DOFA, que prevalecen las estrategias del tipo maxi-
maxi, catalogadas como ofensivas o de crecimiento. Esto permite
ser optimistas con relación al cambio esperado en la Aldea
como organización, que la conduzca hacia su desarrollo
organizacional en un largo plazo.

Epígrafe 3.2: Propuestas de Acciones para
elevar el desarrollo organizacional de la aldea "Lcdo. Alexander
Quintero"

Tabla 9

Estrategia 1:

Desarrollar la capacidad de colaboración entre
los actores de la aldea, que conduzca a la sinergia de esfuerzos
y al trabajo, principalmente de equipo

Fuente: García de Naranjo, Daisy
(2012)

Tabla 10

Estrategia 2:

Impulsar un nuevo modelo de organización fundado
en la cooperación solidaria capaz de vincular los
esfuerzos y recursos existentes.

Fuente: García de Naranjo, Daisy
(2012)

Tabla 11

Estrategia 3:

Mejorar el sistema de información y los procesos
comunicación internos a fin de poder lograr un mejor
manejo del proceso administrativo y la participación del
personal en los eventos y actividades programados en la
aldea.

Fuente: García de Naranjo, Daisy
(2012)

Subepígrafe 3.2.1: Resultados obtenidos
después de aplicada la propuesta.

Han sido muchos los logros obtenidos luego de aplicada
las acciones, en cada una de las etapas del modelo de Kurt Lewin.
La autora considera reflejar en la presente investigación,
los resultados de mayor alcance e impacto tanto para la
organización como para su entorno más inmediato y
entre las cuales cabe destacar:

1.-Elaboración en colectivo de la
Misión y Visión de la Aldea, como paso previo para
su transformación y desarrollo.

La mayoría de los esfuerzos de cambio y en
particular los referentes a sistemas de calidad, generalmente
comienzan con la definición de visiones, misiones, valores
y objetivos, en donde la satisfacción al cliente es tomada
en cuenta como un factor primordial.

El día viernes 12 y sábado 13 de noviembre
de 2010, la coordinación de la Aldea Universitaria,
realizó la convocatoria a todos los actores que hacen vida
en ella (estudiantes, personal administrativo, operativo,
profesores y profesoras), para llevar a efecto la jornada donde
se definiría la misión, visión y valores de
la misma, tomando en consideración las siguientes
interrogantes:

¿Qué hace la
organización?

¿Para qué lo hace?

¿Cómo lo hace?

¿Con qué lo hace?

¿Hacia dónde vamos?

¿Cómo nos gustaría vernos en el
futuro?

A través de mesas de trabajo organizadas por
equipos, donde cada uno hizo su aporte, quedaron establecidas de
la siguiente manera:

MISIÓN:

"La Aldea Universitaria Lcdo. Alexander Quintero
contribuye con el desarrollo económico, científico,
político y sociocultural de nuestro país, a
través de la formación de profesionales
comunitarios, altamente calificados, con base a los imperativos
de la ética socialista, corresponsabilidad y protagonismo,
de la mano con todos los actores comunitarios a través de
la sinergia institucional e interdisciplinaria, con asesores y
asesoras en continua superación, comprometidos y
comprometidas con los cambios educativos y la
transformación que la Patria necesita."

VISIÓN:

"Ser la sede de la municipalización de la
educación universitaria con una estructura organizativa
consolidada, que nos identifique con grandes valores
éticos y morales, enmarcada en el modelo de país
que fortalezca el Poder Popular".

VALORES:

Según la jerarquización realizada por los
equipos participantes, quedaron establecidos
así:

• 1) Respeto

• 2) Amor

• 3) Responsabilidad

• 4) Solidaridad

• 5) Honestidad

• 6) Amistad

• 7) Puntualidad

• 8) Tolerancia

• 9) Pasión

• 10) Compañerismo

La visión y la misión de una
organización surgen de valores sociales,
económicos, espirituales y políticos importantes.
Tienen el propósito de inspirar y promover la lealtad en
la organización. La visión y la misión son
las partes de una organización que apelan al
corazón, es decir que representan el atractivo emocional
de la organización. Motivan a las personas y recurren a
las esperanzas y aspiraciones del personal y de los interesados
directos. En este sentido, la visión y la misión de
una organización brindan una motivación
inspiradora.

La misión es una expresión de la
manera en que las personas ven el funcionamiento de la
organización.

La visión de una organización
define el tipo de mundo al cual desea contribuir.

Cabe destacar que no solo basta con la redacción
de unos enunciados sobre la misión y visión, hay
que brindarles lealtad. Es determinar hasta qué punto los
miembros e interesados directos de la organización han
comprendido e internalizado el enunciado formal de la
misión. Es decir, medir la congruencia de las misiones
percibidas y enunciadas.

2.-Conformación del Consejo de
Dirección como estructura organizativa con su respectiva
descripción de funciones de cada una de las
coordinaciones. Realización del organigrama en consenso
con el colectivo.

Entre los diversos aspectos de la situación
problémica observada por la autora en el presente trabajo
de investigación, se encontró que no existe una
estructura organizacional adecuada, que permita alcanzar con
efectividad los objetivos de la aldea. Esto trae como consigo la
sobre saturación de trabajo para la Coordinadora de Aldea,
la no delegación de funciones y en consecuencia una
gestión baja en calidad.

Cambiar la estructura organizacional no es suficiente
para cambiar una organización. La única manera
viable de cambiarla es cambiar su cultura, es decir, los sistemas
en los cuales las personas viven y trabajan. Para que las
organizaciones puedan sobrevivir y desarrollarse y para que
exista la renovación y la revitalización, debe
cambiarse la cultura organizacional.

Por todo lo antes expuesto y en consenso con el
colectivo profesoral, se realizaron mesas de trabajo conformadas
en equipo, con la finalidad de realizar consultas
bibliográficas referidas al tema. Se contó con
profesores asesores de la Aldea con sólidos conocimientos
y experiencias sobre cómo conformar una estructura
organizativa, con su respectiva descripción de funciones,
acorde con la realidad de la institución.

Definición de estructura organizacional:
La estructura organizacional puede ser definida como las
distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de
una organización para alcanzar luego la
coordinación del mismo orientándolo al logro de los
objetivos.

Se establece como estructura organizativa con sus
respectivas funciones; la siguiente:

Coordinador(a) de Aldea.

Representa la máxima autoridad de la
organización con las siguientes funciones:

• (a) Representar legalmente a la Aldea
  Universitaria.

• (b) Formular, coordinar, ejecutar y evaluar el
  Plan de Trabajo, con la participación de los
  profesores asesores, la estructura organizativa y con la
  colaboración de los voceros estudiantiles en sus
  respectivas áreas.

• (c) Velar por el cumplimiento de los objetivos
  educacionales y por el buen funcionamiento del Consejo
  Popular estudiantil.

• (d) Organizar, dirigir y asignar al personal
  docente elegido, el acompañamiento pedagógico
  educativo.

• (e) Presidir las reuniones
  técnico-pedagógicas y otras relacionadas con
  los fines educativos.

• (f) Verificar por que se cumplan los horarios,
  contenidos curriculares y las normas establecidas en la
  Aldea.

• (g) Mantener actualizada las notas en el
  Sistema SUCRE, la data por secciones con sus respectivos
  estudiantes y profesores asignados.

• (h) Vaciar en el Sistema Automatizado de la
  Misión Sucre (SAMS), la asignación de los
  profesores y su respectiva carga horaria y al personal
  operativo.

• (i) Planificar con los profesores y voceros
  estudiantiles las actividades de formación
  ideológica-política y la Cátedra
  Bolívar – Martí.

• (j) Postular a los profesores asesores para los
  estudios de postgrado dentro del Convenio Cuba –
  Venezuela, de acuerdo con las necesidades profesionales e
  intereses de la aldea.

Coordinación académica.

Con las siguientes funciones.

• (a) Participar en la formulación del
  Plan de Trabajo.

• (b) Orientar el trabajo de los Profesores
  Asesores, Coordinadores de Programas, brindándoles el
  acompañamiento correspondiente.

• (c) .- Programar y realizar jornadas de
  actualización para los docentes.

• (d) Conocer y resolver en el marco de su
  competencia los problemas de disciplina estudiantil
  correspondiente y tramitar aquellos que deban elevarse a otra
  instancia.

• (e) Garantizar la calidad del proceso de
  docencia–aprendizaje incluyendo el desarrollo de iniciativas
  de mejoramiento.

• (f) Establecer en coordinación con
  docentes asesores los horarios y las vinculaciones
  profesionales.

• (g) .- Mantener al día la data de
  triunfadores, profesores digitalizada y en la cartelera
  informativa.

• (h) .- Participar en la Inducción de los
  coordinadores de PNFG a los profesores asesores.

• (i) Verificar y supervisar conjuntamente con
  los comités de verificación la
  organización de los expedientes de los
  triunfadores.

Coordinación Administrativa.

Le corresponde las siguientes funciones:

• (a) Participar en la formulación,
  elaboración y evaluación del Plan de
  Trabajo.

• (b) Dirigir, coordinar, asesorar, supervisar y
  evaluar la labor administrativa del personal
  docente.

• (c) Estimular y fomentar el sentido de
  responsabilidad de los profesores asesores, teniendo como
  base su puntualidad, esmero, espíritu de trabajo,
  ideología política, lealtad y
  colaboración en la acción educativa de la
  Misión.

• (d) Sancionar en caso de incumplimiento de las
  funciones.

• (e) Programar, prever, proporcionar y
  supervisar los recursos materiales que sea necesario para el
  adecuado funcionamiento de la aldea.

• (f) Administrar la documentación de
  matrícula y certificados del triunfador (expedientes
  académicos), constancias, entre otros.

• (g) Procesar y consolidar las
  estadísticas en forma permanente.

• (h) Procesar la información del registro
  de asistencia del personal de profesores asesores y
  operativos.

• (i) Elaborar y llevar el cuadro de control de
  deudas por concepto de asignación del personal de
  profesores asesores y operativos.

Asistente Administrativo.

Entre sus funciones se estipulan las
siguientes:

• (a) Llevar la agenda del Coordinador (a) de la
  Aldea Universitaria.

• (b) Redactar y recibir oficios y
  correspondencia.

• (c) Elaborar las constancias de estudios y de
  notas de los triunfadores (as).

• (d) Elaborar las constancias de trabajo y
  permiso de los profesores asesores.

• (e) Mantener organizado el archivo de la
  Aldea.

• (f) Revisar periódicamente el inventario
  de la Aldea.

• (g) Llevar el control de asistencia de los
  profesores asesores.

Consejo Popular Estudiantil.

Es la máxima representación estudiantil de
los Triunfadores de la Misión Sucre y está
fundamentada en la participación directa y efectiva del
colectivo de Triunfadores en todos aquellos aspectos que le son
intrínsecos a su desempeño como estudiantes. Es la
participación protagónica, en la toma de
decisiones. Ante el Consejo de Dirección, estará un
Vocero o Vocera elegido en Asamblea de Estudiante.

Organigrama de la Aldea Universitaria.